במשרדו של המנהל
2. ארגון וניהול להתמודד איתה, ראשית, הרעיון של הארגון. במדעי הניהול בארגון המונח המקובל בשתי דרכים: כתהליך וכן מבנה. הראשון של חושים אלו, הגה את הארגון כתהליך לפיו תנסה להביא סדר בכאוס, לעשות מעשים הנראה לעין של יחידות המרכיבות את מערכת. ליתר דיוק, זה מתייחס כל מעשה לפיו תוכנית הופך פעילויות ספציפיות, אחריות, משאבים מוקצים, מנגנוני התיאום קבועות ונוצרים קווים של הרשות.
בקיצור, הוא תהליך באמצעות אשר יוצר שולט מבנה כדי להשיג מטרות מסוימות. הארגון, שבו ייעשה שימוש בטקסט זה, מציג את המשמעות השנייה של המונח כמבנה חברתי מכוון לקראת מטרות ספציפיות. הגדרות רבות הופיעו סביב רעיון זה. כמה פשוט מאוד, אחרים מורכבים יותר. יש מחברים, כגון Hersey, בלנצ'ארד, ג'ונסון (1998) שהן מגדירות את הארגון בצורה תמציתית מאוד כקבוצה ליעדים המוצהרים, רשמית (p.364) רובינס (2004), הוא משלב אלמנטים של תיאום, המשכיות, כאשר הן מצביעות כי הארגון הוא היחידה החברתית, תיאם בכוונה, המורכב של שני אנשים או יותר אשר פועל ברציפות פחות או יותר כדי להשיג מטרה או כמה מטרות משותפות (עמ' 4). הגדרה כזו משאירה לברוח, עם זאת, רכיבים חשובים אחרים כגון חברות, המורכבות והכללה של ארגונים בחברה נקבע מבחינה היסטורית. לפיכך, בהקשר של מאמר זה אנו יבין הארגון כמו צורה חברתית שנוסח, רציף, באופן רשמי היוו, המורכב ערכת precisable של חברי, אשר משתמש מסוים ידע ומיומנויות, לפתח פונקציות שונות, לשלב מאמצים במטרה להשגת מטרות יישוב בו כדי לספק את חלק הצרכים הבסיסיים של החברה אשר רשום.
כדי להשיג שלהם מטרות, ארגונים להשתמש סוגים שונים של משאבים (חומר טכני, פיננסי, האדם). התהליך של שילוב כזה משאבים בצורה אופטימלית כדי להשיג מטרות אלה הוא מה נקרא לרוב למינהל. ניתן להגדיר הניהול, כמו הארגון, בדרכים שונות מאוד. כץ רוזנצוויג (1996), לדוגמה, מגדירים אותו כמו התיאום של גברים ומשאבים להשגת מטרות מסוימות (עמ' 5). Hersey et ל. (אופוס סהד) לציין, עם קצת יותר פירוט, כי המינהל הוא תהליך של עבודה עם אנשים, ודרך קבוצות, ולמשאבים אחרים (ציוד, הון וטכנולוגיה) כדי להשיג את היעדים של הארגון (עמ' 7). אלה והגדרות אחרות שהופכות ניהול, מכיל שני רכיבים נפוצים: ההתנהגות של אנשים, השגת יעדים. כדי להאיר את ההיבט של תיאום, להבדיל את התפקיד של משאבי אנוש ביחס לשאר המשאבים, מעדיפים להגדיר ניהול תהליך שבו מרכזת את עבודת לקבוצה של אנשים כדי להשיג מטרות ארגוניות, באמצעות חומרים ומשאבים טכניים כי הארגון מעמיד לרשותכם למטרה זו. מנהל, אז, הוא לא דבר מעבר אדם משיג יעדים ארגוניים באמצעות אנשים אחרים. כאן אנו משתמשים מנהל מונח כמו ריפוי בעיסוק מצב (מיקום המאפשר אדם להוביל אחרים בהשגת המטרות), לא כמקצוע (מצב של אדם שהשיג תואר אקדמי באזור). כמו מצב תעסוקתי, מנהל, מנהל, מנהל ומנהל יכול לשמש תנאי להחלפה, צריך להבהיר, במקרה זה, המונח שמנהל אינו מופחת אשר באופן רשמי החזק ייעוד זה, אך כל אדם (קו, לקבלת דוגמה המפקח) מי ישיר אחרים להשגת מטרות ארגוניות מסוימות. 3 מנהלים ומנהיגים מבלי להתעמק כל כך במחלוקת (החומר אנו הוזמנו אחר נכתב), אנו שופטים המתאים להבהיר את הקשר בין ניהול (, או ניהול ניהול) ומנהיגות. הם אינם, בהחלט, להחלפה תנאי. היחסים בין שני המושגים הללו הוצגו על פי שלוש נקודות מבט. יש מחברים לשקול כי ההנהגה חלק, בין השאר, אחריות של המנהל. דייוויס ו- Newstrom (2003) טוענים כי מנהיגות היא חלק חשוב של המינהל, אבל לא היחיד. (p.194). בנוסף עופרת, הם להצביע, מנהלים גם מתכננים פעילויות, לארגן מבנים ושליטה משאבים (םש) עבור עורכים אחרים, מנהיגות הוא כללי יותר ניהול (או ניהול או ניהול) תהליך. Hersey et ל. (אופוס סהד) הם להצביע: בעצם, מנהיגות הוא מושג רחב יותר מאשר ניהול. המינהל הוא סוג מיוחד של מנהיגות, נשלטת על ידי השגת מטרות הארגון (עמ' 7). לבסוף, חוקרים אחרים אינן להרות רק מנהיגות וניהול כשתי תהליכים שונים (מבלי אשר אף לכלול השני), אשר עשויים להיות משלימים ולעיתים אף לא תואמת. ברט Nanus (1994), למשל, כתב: "פעילויות ושל הפונקציות של המנהיגים הם שונים המנהלים, בתור מה הם שלו פרספקטיבות, כישורים, הערכות של הצלחה ופונקציות בתוך הארגון. במקרים רבים, מנהיגות במשרה מלאה, ויש מי מבקשים להיות מנהלים ומנהיגים באותו זמן יש קשיים לביצוע שתי המשימות ביעילות "(p. 41) Caroselli (2002), קו עם גישה זו, מדויק: בעוד מנהל עבודה עבור המטרות של הארגון, תפקיד המנהיג כולל הגדרת יעדים חדשיםסקירה, המיחזור הישן או ויוזמים חדשים קווי פעולה (עמ' 3) להיות עקבי עם החזון של המחברים שאת גישות מוצגים בהמשך מאמר זה ישמור את התצוגה המסורתי של ניהול כמושג רחב יותר הכולל מנהיגות. 4. פונקציות ניהול או ניהולי להשגת מטרות ארגוניות דרך התיאום של מאמצים אישיים של אחרים, הוא לא תהליך ניתן להשאיר סיכוי. זה דורש שיטתית של סידרת פעילויות המקובצות בדרך כלל לתוך מספר פונקציות ניהוליות או ניהולי. כמעט לפני מאה שנה הנרי Fayol הקימו חמש פונקציות מנהליות: תכנון, ארגון, כיוון, תיאום ובקרה. עם חלוף הזמן, פיתוח חשיבה ניהולית, פונקציות מצוטטים שיצומצם על ארבעה. רוב המחברים להצביע על הפונקציות של התכנון (תכנון), ארגון, כתובת (או מנהיגות או מוטיבציה) ושליטה: רובינס (op.cit., והמרחב); גיבסון, Ivancevich ו- Donelly (2001, עמ' 17-21) ו- Hersey et alt. (אופוס סהד, עמ' 10-11). בתדירות נמוכה יותר הוא disaggregation של פונקציות ניהולית במספר גדול אחד, כפי שהוא במקרה Kast ורוזנצוויג. (op.cit., עמ' 420-425), אשר הציגו פונקציות שש: הגדרת מטרות, תכנון, אינטגרציה של משאבים, ארגון, יישום (יישום) ובקרה. בואו לסקור ארבע פונקציות טיפוסי של עבודה ניהולית. 4.1 תכנון היא נקודת ההתחלה של תהליך ניהול, כולל הקמת מטרות ויעדים, ובעיצוב של אסטרטגיות כדי להשיג אותם. תוצאותיה של פעולה זו מסומן הקורס של הארגון: המאמצים של חבריה אתם נוסעים בכיוון זה. 4.2 ארגון זה פונקציה operacionaliza ומעניק המשמעות המעשית תוכניות הוקמה. זה מכסה המרה של מטרות לתוך פעילויות בטון, הקצאת פעילויות ומשאבים לבודדים, קבוצות, הקמת מנגנוני תיאום והרשות (מבנית עיבודים), הקמת ההליכים לקבלת החלטות. 4.3 הכיוון הוא הפעלה, הדרכה ותחזוקה של המאמץ האנושי לקיים התוכניות. כולל את המוטיבציה של אנשים לביצוע עבודתם, הקמת מנהיגות כמדריך, תיאום של מאמצים אישיים לקראת השגת מטרות משותפות וטיפול של התנגשויות. 4.4 פונקציית בקרה בקרת מבקש להבטיח כי התוצאות המתקבלות בכל זמן נתון תואמים הדרישות של הלימודים. כוללת פיקוח על פעילויות, השוואה של תוצאות עם מטרות, תיקון סטיות וקבלת משוב עבור ובפתיחת מטרות או אסטרטגיות, במידת הצורך. 5. הגישה תפקידי ניהולית בהשראת Fayol מציין במדויק מעט מנהלים בפועל מה. הוא מציע כי המנהל מתוכנן רעיוני, באופן שיטתי, כי מנהל יעיל הוא לא מודאג עם פעילויות שגרתיות, החלטותיהם נתמכים על-ידי מערכת רשמית של מידע ומעשי בדרך כלל מבוסס על שיטות, טכניקות והליכים מדעי. Mintzberg הנרי, בסוף שנות ה-60 ניסה להוכיח כי חזון זה לא היה מאוד מסוימים או שימושי מאוד. חוקר זה שהמתקן למנהלים עובד ללא הפוגה, בפעילות קצר, באורח מקוטע, אוריינטציה לקראת פעולה, בצורת רפלקטיבית מעט. בנוסף, ביצוע פעילויות שגרתיות, מבקשים מידע באמצעים בלתי פורמאלי, והם בדרך כלל לערער על השיפוט שלך או האינטואיציה שלהם בתהליך קבלת ההחלטות. כדי Mintzberg, מנהל, כל רמה, מפעילה רשות רשמית. לכן תופסת את המצב או רווחה מיקום שממנו יש אינטראקציה עם אנשים אחרים. יחסי כזה מגיע זרם של מידע המאפשר את תהליך קבלת ההחלטות הארגון או היחידה המפנה. Mintzberg (1986, עמ' 55-67), מבוססת היטב, בעשרה תפקידים כי כל מנהל מחזות על בסיס יומי. מקובצים לפי שלוש קבוצות: 5.1. תפקידי בינאישית תפקידים אלו משויכים האינטראקציה של המנהל עם חברים אחרים של הארגון: הממונים, כפופים, עמיתים ואנשים חיצוניים לארגון. 5.1.1 טקסי איור: כראש הארגון או היחידה, מייצג אותו באופן רשמי, באופן סימבולי הן פנימית והן חיצונית 5.1.2. מנהיג מוטיבציה: אחראי על העבודה של אנשים המשלבות הארגון או היחידה שלך, המנהל יש את הסמכות השכרת הרכבת, מוטיבציה, מתן משוב לעובדים, בנוסף ליישב בין הצרכים האישיים של עובדיו בארגון 5.1.3. קישור: כנציג הארגון או היחידה, המנהל יוצר קשר בשולי בשרשרת הפיקוד רשמית. אינטראקציות כאלה מספקים את האפשרות לקבל מידע שימושי לקבלת החלטות. 5.2 מידע התפקידים הם תפקידים הקשורים לאישור, עיבוד והעברה של מידע. המיקום של המנהל בהיררכיה הארגונית מאפשר לטוות רשת של אנשי קשר (פנימיים וחיצוניים) אשר מספק לך גישה למידע אשר, באופן כללי, הגישה לא חברים אחרים בצוות שלך. 5.2.1 צג: אוסף מידע הן פנימית והן חיצונית, בזכות הרשת של אנשי קשר אישית. ממידע רב מגיע בדרך מילולית ובלתי פורמאלי. 5.2.2 Diseminador: משותפים ומופצת בקרב חברי הארגון או היחידה שלך מידע שימושי על פי שלהם אנשי קשר חיצוניים. 5.2.3 דובר: שולח מידע לאנשים מחוץ הארגון או היחידה שלך. במילים אחרות, הוא מעביר אינפורמציה הארגון לסביבה או היחידה שלך כדי המופעים האחרים בארגון. 5.3 החלטות תפקידי הוא ערכה של חובות וזכויות המשויכים לתהליך קבלת ההחלטות. מנהל משתמשת במידע זמין המבסס את הבחירה של אפשרויות בחירה בין חלופות שונות. 5.3.1. יזם: להפיק יוזמות כדי להתאים את הארגון או היחידה שמנתב שינוי תנאי הסביבה. באופן כללי, ניהול פרויקטים שונים והם בדרך כלל בשלבים שונים של פיתוח. 5.3.2 הפרעה המטפל: לומד שינויים מפתיעים היוצרים לחץ גבוה בלחיקו של הארגון או היחידה שלך: קונפליקטים פנימיים, פשיטת רגל של לקוח הגדולות, אסונות או תאונות, לדוגמה. 5.3.3 משאבים מפיץ: מקצה משאבים בעלי אופי שונה הפנימי של הארגון או יחידה. אולי את המשאב חשוב הפעם משלך. נייר זה יש גם לעשות עם ההרשאות של החלטות של אחרים, את הצורך להבטיח את העקביות של החלטות כאלה עם האסטרטגיה הכוללת של היחידה הארגונית המפנה. 5.3.4 המתווך: לומד ומשא מצבים של תחרות או התנגשות, הן באופן פנימי (לחיקו של הארגון או יחידה המפנה) כמו עם גופים חיצוניים ליחידה הארגונית שלך. בדרך זו של לראות את העבודה של מנהלים הוא מאוד שימושי כאשר נקבע כי מיומנויות מנהל פוטנציאליים או בתרגיל יש לפתח כדי להבטיח יעילות הביצועים שלהם. למרות בחלוף השנים מאז Mintzberg לציבורי הממצאים שלהם, הגישות שלהם ממשיכים לחול, כפי שמעידים ההפניה מה שהופך אותם מחברים עכשוויים כמו רובינס (אופוס סהד, עמ' 5-7), Hersey et alt. (אופוס סהד, עמ' 11-12), גיבסון ואח alt. (אופוס סהד, עמ' 18) 6. מיומנויות ניהול ביצועים יעילים הפונקציות שלה או את הביצועים מוצלחת של תפקידיו, המנהל צריך לפתח כישורים מסוימים. רוברט כץ (1986, עמ' 43-54), עבודה כי הוא עדיין חובה הפניה, נקבע כי מנהלי חייב לפתח שלושה סוגים של יכולות. 6.1 מיומנות טכנית הופך referencicia מומחיות האזור הספציפי של עבודה (מתקבל על-ידי לימוד או ניסיון), ואת היכולת לנתח בעיות באמצעות כלים וטכניקות של התמחות זו. 6.2 ההומניסטית מיומנויות (רגישות) היא הערכה של כישורים הדרושים כדי לקיים אינטראקציה עם אנשים אחרים, לעבוד בקבוצות לקראת השגת מטרות משותפות. היא כוללת (מודע שלהם עמדות, עמדות ורעיונות) מיומנויות לידע עצמי, אמפתיה ותקשורת. 6.3 מיומנות הרעיוני הוא היכולת להבין את הארגון כולו (מבחינת מערכות), לקרוא את הסביבה ואת עיצוב דגמים חדשים של הארגון, הולכה. כץ נקבע כי החשיבות היחסית של כישורים אלה משתנה בהתאם לרמה ניהולית. במונחים כללי, טכנית מיומנות חיונית ברמות הנמוכות יותר של הפקודה (מפקחים). היא מאבדת רלוונטיות תוך בהיררכיה הארגונית. יכולת קונספטואלי קורה אחרת: וחשיבותה גדלה רמת גבוהה יותר ההגה. יכולת הומניסטית חיונית בכל הרמות, למרות שהיא מופיעה יש חשיבות גדולה יותר בכל רמות נמוכות, בין מנהלים ושל הכפופים איפה בתדירות גבוהה יותר. גישה זו מציעה כי עבור הבחירה, השמה והכשרה של מנהלים, חייב להיות כהפניה הרמה אשר ישמש, כדי לקבוע איזה סוג של יסוד המיומנות הנדרשת. לאחר חצי מאה מאז המראה ב- 1955, כץ בבמאמר סקירה Bussines של הרווארד, הגישות שלהם עדיין מצוטטים בכבוד על-ידי מחברים עכשוויים כמו Hersey et alt. (אופוס סהד, עמ' 15), רובינס (אופוס סהד, עמ' 5), דייוויס ו Newstrom (אופוס סהד, עמ' 195-196). 7. מושגי יסוד של התנהגות ארגונית מה הרמה מנהל הירארכי (המפקח, קצין בינונית או גבוהה), לכבוש את העבודה שלו כרוך היחסים עם אנשים אחרים במסגרת הארגון. היכולת לתאר, להסביר, לנבא ולאחר עד היכן מותר, שליטה על אופן הפעולה של האיש בעבודה, ואז הופך להיות רלוונטי במיוחד. התנהגות ארגונית, משמעת, מספקת למנהלי הידע והטכניקות כדי להתמודד עם משימה מורכבת. התנהגות ארגונית יש בסיס פילוסופי שלה בסדרה של מושגים על אופיו של אנשים וארגונים. המושגים מונחה למנהל בהבנה של ההתנהגות שלו ואחרים, מתוך הבנה של ארגונים. ו-, כמובן, מגישים מנחה מדריכים ההתנהגות שלהם. דייוויס ו- Newstrom (אופוס סהד, pp.10-14) הציע תשעה מושגי יסוד של התנהגות ארגונית, אשר מקובצים לשתי קטגוריות: אלה הקשורים לאנשים ולארגונים הרלוונטי. 7.1 מושגים הקשורים לאופי אנשים: 7.1.1. הבדלים אינדיבידואליים כל אחד הוא יצור אנושי ייחודי, נטאל. לכל אחד יש אישיות משלו, הנוצרת על-ידי שילוב autodidactic של גורמים תורשתיים, מלומד. מסיבה זו, כל אדם מגיב האינטרסים, הצרכים, רקע וציפיות שונות. מנהל טוב עליך לזהות את ערך זה גיוון. ולהימנע הפיתוי לתת טיפול מתוקנן אנשים שאליו הוא מתייחס. 7.1.2 תפיסה כל אדם רואה, מארגן, מפרש הסביבה בצורה שונה, דרך מסנן המורכב של אמונות, ערכים, צרכים, הציפיות וחוויות. הסביבה הפיזית, הקשר חברתי או השלב הכרונולוגי שבו הוא חי, גם להשפיע על תפיסת כי לכל אדם יש מציאות. והכי חשוב, לאחר מכן, אנשים נוטים לפעול על פי תפיסות אלו. הם מגיבים, לא המציאות האובייקטיבית, אך לתפיסה מסוימת של חייב. עובדה זו היא חיונית להבנת אופן הפעולה של אנשים בעבודה. 7.1.3 מקיף הפרט (או את האדם כמכלול) אנשים פועלים כבני אדם מלא. בנוסף מצב תעסוקתי שלהם, הפרט תופס מעמד אחר, ממלא תפקידים אחרים שעשויים להפריע את ביצועי העבודה שלך. היא, לדוגמה, אבא או אמא, בעלה, לילדים, שותף, פעילת של סיבה מסוימים, או מאמין של כל דת. העמדות האלה יוצרות ההתחייבויות ואת ההשלכות שיכולים להשפיע על הביצועים שלך בעבודה. להפך, שלהם במסגרת תפקידו עשוי להשפיע על, לטוב ולרע, הביצועים שלו בתחומים אחרים. מנהל טוב צריך להיות מודע של השפעות הדדיות הנובעות יחידה זו מורכבת. 7.1.4 התנהלות מוטיבציה כל התנהגות אנושית יש גורמים מסוימים, בין אם האדם בפועל מודעים להם. גורמים אלה מקושרים עם צרכים עיקריים של אנשים וההשלכות של התנהגותו. להיות מוטיבציה מרכיב בסיסי של ביצועי עבודה, המנהל צריך להתייחס לפגוש את העמוקה ביותר לצרכים של עובדיו כדי לספק תמריצים אשר זוכות להערכה על-ידי אותם, ולקבל עובדי התנהגות וביצועים צפוי על-ידי הארגון. 7.1.5 הלוואי השתתפות (או מעורבות) בעולם של היום, אנשים נוטים לחפש הזדמנויות שדרכו יכולים להפגין את כישוריהם, צמיחה מקצועית, אישית, להעלות את ההערכה העצמית שלהם, להשתתף החלטות שעלולות להשפיע על אותם. כלומר הם מבקשים לצרכים של סדר גבוהה יותר דרך העבודה. מנהל מודרנית מזהה רצונות אלו ומציעה הזדמנויות לעובדים לפגוש אותם, יוצר, בבמקביל, לטובת הארגון. 7.1.6 ערך כל אדם עובד, ללא קשר למיקום שלהם בארגון, הוא בן אדם, בתור שכזה, יש קבוצה של זכויות. החיים שלך, הבריאות שלך, שלך תקינות, המוניטין שלך, לדוגמה, חייב להיות מובטח. לא את אותו הטיפול כמו גורמים אחרים של ייצור יכול לתת לאנשים. מנהל טוב מניחה תפיסה כזו וטיפל בהערכה ובכבוד לכל אדם צריך לקיים. 7.2 מושגים הקשורים לאופי ארגוני: 7.2.1. מערכות חברתיות וארגונים הם totalities (מערכות) מורכבת יחידות קטנות יותר הדדית (משנה). ארגונים, מוטמעים גם במערכות אחרות בוגרים (suprasistemas), אשר שומר על מחלף קבוע דרך סדרה של כניסות ויציאות. כל המנהלים צריך לשים לב למשחק של השפעות בין חלקי הארגון, ולתחזק בדיקה קבועה מעל הסביבה שלהם. 7.2.2. התעניינות ארגונים צריכים אנשים (הם המשאב היקר ביותר שלך), אנשים זקוקים ארגונים (דרך לענות על מגוון צרכים). האחריות של כל מנהלי היא לספק הזדמנויות כך, בעוד שהם שואפים להשיג מטרות ארגוניות, עובדים יכולים להגיע אל המטרות האישיות שלהם. 7.2.3 אתית ארגונים נוצרים על ידי אנשים. חוץ מזה, יש מטרה אנושית: ייצור והפצה של סחורות או שירותים כדי לענות על הצרכים של החברה. לכן, ארגונים יכולים לברוח שלהם אחריות מוסרית עם עובדי החברה שהם משרתים. מנהלי עליך לחתום על ההתנהגות שלו ושל הקבוצה שלו במסגרת של ערכי הליבה של החברה בה הם פועלים. 8. מאת way של המסקנה Office מנהל הוא לא דבר קל. לתאם מאמצים אישיים ההישג של יעדים ארגוניים דורש הכנה מודעות, פיתוח כישורים מסוימים (טכנית, ההומניסטית, מושגית). מיומנויות כאלה מאפשרים את המנהל לפגוש ביעילות של הפונקציות שלהם של תכנון, ארגון, כיוון ושליטה. הם גם מאפשרים שלך, ברמה של חיי היומיום, בהצלחה ממלאים בינאישית מידע, קבלת ההחלטות. מיומנויות שאליו אנו פנינו חייבת להיות נתמכת בהבנה מעמיקה של ההתנהגות של הגברים בעבודה ושל תפקוד ארגונים, אשר התנהגות ארגונית תורמת המנהל קבוצת מושגים הפועלים גם כקווי עזר עבור שלך ביצועים ניהוליים. הצג את הדברים בדרך זו, ניתן לומר כי כל אחד יכול להיות משרה ניהולית. עם זאת, לא כולם, להפוך מנהלים טובים. והם מעטים המנהלים יוצא מן הכלל. הפנמה של מושגי יסוד של התנהגות ארגונית, פיתוח כישורים ניהוליים שיכולים לעשות את ההבדל. ביבליוגרפיה בסיסית Caroselli, מ' (2002). להיות מנהיג הנוכחי. מדריד: Hiil מקגראו-אינטר-אמריקאי של ספרד. דייוויס, ק' & Newstrom, י. ו. (2002). ההתנהגות האנושית בעבודה (י"א. מהדורה). מקסיקו: מקגרו היל גיבסון Editores, דרום אמריקה באינטר־אמריקנה, י., Ivancevich, י., דונלי, י. (2001). ארגונים: התנהגות, מבנה, תהליכים (עורך י'). סנטיאגו דה צ'ילה: McGraw-Hill אינטר־אמריקנה. רובינס, ס. (2004). התנהגות ארגונית (עורך י'). מקסיקו: חינוך פירסון.
Posted in חדשות and tagged hebrewpost by josephd with comments disabled.